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大公司面临的最大困难之一是找到既能执行战略又能制定战略的领导者。这个问题在企业界当然是传统问题，因为随着时间的推移，“战略”和“执行”是两个相互独立的概念。

然而，未来几年的趋势是，这种分别考虑战略和执行的经典理念将不再被使用，大型组织开始由董事领导，这些董事除了是优秀的战略家之外，也是优秀的执行者。换句话说，有能力指出战略在实践中发挥作用的方法的领导者会吸引大公司更大的兴趣。

事实上，如今战略领导者致力于实现最终结果的过程并不常见。这种情况增加了对参与规划各个阶段的专业人员的需求，从创意的构思到执行的最低步骤。

为了了解这种情况的真实性，普华永道战略咨询部门思略特对不同国家的 700 名公司高管进行的一项调查显示，在接受调查的组织中，只有 8% 的领导者被认为是优秀的和执行者。同一机构的另一项研究也表明，在 500 名受访者中，96% 的高管对战略的执行存在某种担忧。

考虑到这一点，尽管有一些有远见的领导者 阿尔及利亚电报号码数据 拥护战略并能够改变社会看待世界的方式，也有一些令人惊讶的经营者能够超越竞争对手，但许多研究表明，将战略和执行“分开”是不可行的。一个正在被打破的范式。企业界越来越多地寻找能够创造伟大想法并且能够帮助公司采取步骤来执行该想法的领导者。

内容

星巴克的案例
每个领导者在战略家和执行者方面都必须问自己的问题
星巴克的案例
在成为世界知名咖啡店星巴克的首席执行官之前，霍华德·舒尔茨 (Howard Schultz) 于 1982 年加入该公司团队，当时公司总部位于西雅图。一年后，在访问意大利时，舒尔茨爱上了咖啡的销售方式——作为一种体验，而不仅仅是一种产品——并决定在星巴克推广这一概念。

如今，该公司在世界各地取得了成功，在不同国家拥有 20,000 多家商店。之所以能取得这样的成绩，是因为现任首席执行官富有远见，知道如何执行一个伟大的想法。星巴克的整个战略贯穿了品牌如何与消费者建立联系的概念，遵循舒尔茨创造的格言：“以同理心倾听，以透明的方式沟通”。

然而，为了让星巴克成为一个热情友好的地方，而不仅仅是一家简单的咖啡店，霍华德·舒尔茨并没有告诉他的团队只是对顾客更加友好。与此相反，这位领导者展示了如何在实践中做到这一点。

星巴克门店的温馨感不仅是通过布局和装饰营造出来的，还因为员工了解他们的工作如何契合共同的目标，并提供贴心、人性化的服务，而不需要遵循脚本。

多年来，星巴克已经建立了培养基于密切关系的方法的能力。舒尔茨说：“你可以走进任何类型的零售店，都能感受到店主、售货员或柜台后面的人是否对产品有良好的感觉。如果你今天走进一家百货公司，你可能正在和一个没有受过训练的人交谈；他昨天在卖吸尘器，现在他在服装区。这根本行不通。”

舒尔茨保证，星巴克的情况会有所不同。在食堂，工人们被称为合伙人，而不是雇员，并享受各种福利，让他们感到受欢迎。此外，星巴克的一切，从播放的音乐到所选的家具，都经过其首席执行官的深思熟虑，以履行公司的欢迎使命。从这个意义上说，可以肯定像霍华德·舒尔茨这样的领导者同时具有远见卓识和操作技能。苹果公司的史蒂夫·乔布斯也是如此，他投资于产品设计，以保证为用户提供不同的体验，并寻求调动非常具体的领域，以便这一想法的执行真正发挥作用。

从星巴克的案例可以说，掌握战略和执行力的领导者首先要制定大胆但可执行的战略。然后他们确保公司对变革进行投资。最后，他们确保整个组织都有动力踏上这一转型之旅。

一个能够制定大胆但可执行的战略的领导者必须确切地知道他的组织擅长什么以及如何成功地实现制定的战略。因此，领导者想出非常大胆的战略并要求职能团队努力实现这一目标的常见做法必须被消除。