比如你提炼运用方法论的能力以及方法论本身是可迁移的。 比如需求是方案是、站在用户视角看待问题、首先是用户、从系统结构层面解决问题而不是通过改变症状或人解决问题等方法论。 过程中你也会发现有些方法论的局限性。 比如目标<=>任务=行为…+行为和行为=动机+能力+触发它只适用于角色类的工作台之类的产品设计不够通用； 一问二定三量四确定：它不够抽象不具备迁移能力只适用于某个足够细分、足够聚焦的角色或业务； 你也会重新发现或提炼一些“新”方法论（可能只是对于我来说新实际对你已经是常识） 比如以终为始全局思考；从始至终最小闭环它适用于端产品的微积分模式； K原则：产品设计最重要的原则的“三层八化”它适用于产品的全局体验设计提升与优化它也再次印证了做企业产品的抽象能力的重要性。
如果时光倒流至两年前的 埃及电话号码表 秋天面对实胜任了这份工作。” 什么样的人适合做端产品经理？ 要想成为优秀的端产品经理懂业务和懂产品是两个很重要的标准。端赛道非常细分产品迭代和推广的速度也很慢这就产生了大量工作机会... 查看详情 > 然而有两件事是你未曾预料到的： 一是做产品竟然可以治好“老好人病”。 另一件是虽然你胜任了这份工作却也和企业一起步入了寒冷的“冰封期”。 一、企业的需求长尾效应 在教育行业的产品领域当业务趋于成熟且未发生结构性变化时面向内部教师、运营、学科等角色的需求往往会显著减少。
这种需求的减少可能会导致企业不得不投入资源去满足一些成本高但价值相对较低的需求这或许可以看作是行业内卷的一种体现。 以我们公司为例我们几乎每年都会对-个系统进行重构如系统、业务系统、客服系统、教师时段系统、教师管理平台、教研系统、教师工作台等。这些重构的目的是为了支持业务未来-年的发展（主要体现在系统的扩展性上）以及提升用户体验和工作效率（主要体现在交互设计上）。每次这样的重构工程至少需要半年时间才能完成。 此外我们也会不断地深入优化核心模块的产品功能如课程产品规则、课程销售方式、续报流程、排班系统等。这些工作可以被看作是精细化产品运营的一部分尽管有人可能会戏称为“没事找事”。