Генеральный директор: 4 профиля лидерства в условиях пандемического кризиса
Posted: Sat Dec 28, 2024 6:06 am
Быть у руля организации в разгар пандемии – непростая задача. Генеральному директору необходимо встретиться лицом к лицу с неизвестным, чьи сценарии совершенно неопределенны, и определить, по какому пути ему идти. Не говоря уже о том, что кризис здравоохранения замедлил развитие мировой экономики и заставил компании адаптироваться к виртуальным моделям работы. Столкнувшись с этим сценарием, принятие решений лидерами ускорилось и стало осуществляться в соответствии с профилем каждого человека.
Исследование, проведенное в сентябре и октябре 2020 года компаниями Page Group и Fundação Dom Cabral (FDC) : «Реальность и восприятие высшего руководства перед лицом кризиса», выявило в Бразилии 4 профиля лидерства, основанные на отношении профессионалов к кризис и среда, в которой он возник. Это: скептики, ориентированные на людей, эгоцентричные и уверенные в себе.
Согласно исследованию, один и тот же лидер может просматривать более одного профиля, упомянутого выше. Это происходит потому, что «каждому преобладающему профилю легче жить в определенных условиях, но это не исключает их способности адаптироваться. Здесь также не сравнивают правильное и неправильное, что лучше или хуже, а скорее то, что наиболее подходит для каждой ситуации и организационной культуры».
Генеральный директор: скептический профиль
Скептически настроенные лидеры, согласно Число данных ahatsapp в aвстрии: 5 миллионов исследованию, работают в секторах, которые сильно пострадали от кризиса. И, следовательно, они обеспокоены тем, «как гарантировать выживание поставщиков, какой будет экономика при девальвации бразильской валюты в международном контексте, влияющей на импорт и экспорт, и оценивают сокращение продаж из-за возможное падение спроса на их продукцию и услуги».
Большая часть скептицизма, обнаруженного в опросе, «обусловлена ожиданием восстановления экономики только с 2023 года и далее. И такая неопределенность в отношении будущего и волатильности рынка требует более гибкого и прямого принятия решений. Существует тенденция к централизации принятия решений с целью повышения гибкости».
В этом смысле, согласно исследованию, «отход от удаленной модели дает скептически настроенному лидеру больше возможностей для принятия решений в одиночку, даже несмотря на то, что он считает, что встречи по согласованию необходимы для того, чтобы гарантировать, что области не разойдутся в разные стороны».
Ориентированный на людей профиль
С начала пандемии переход на работу на дому стал одной из самых больших проблем, с которыми столкнулись организации. Эта новая рабочая модель изменила образ мышления многих лидеров, которые стали больше уделять внимание управлению людьми.
Согласно исследованию, безопасность и производительность сотрудников являются основными заботами лидера, ориентированного на людей. «Это профиль лидерства с упором на управление людьми и мягкие навыки в сочетании с развитием стратегических навыков. Не все лидеры, опрошенные этим профилем, действовали таким образом до кризиса, но они разработали эту линию, исходя из новой реальности, навязанной пандемией».
Такое изменение произошло потому, что, по словам опрошенных, они стали вмешиваться в личную жизнь каждого из членов своей команды. И, с этой дифференцированной точки зрения, сотрудники получили выгоду от «рабочих станций компании и возмещения счетов за Интернет, индивидуальных бесед, чтобы узнать, как чувствует себя каждый человек, удаленных счастливых часов и других виртуальных моментов интеграции».
Эгоцентричный профиль
В исследовании отмечается, что малые и средние компании, которые уже демонстрируют культуру централизованного принятия решений, имеют тенденцию становиться еще более жесткими во время кризиса. «Повышение централизации приходит к лидерам как побочный эффект перегрузки работой. Опрошенные менеджеры заявили, что они выполняют большее количество задач, что в конечном итоге приводит к увеличению собственного рабочего времени, пытаясь смягчить влияние кризиса на производительность компании, а также на физическое и психическое здоровье ее сотрудников».
Также согласно исследованию: «Эгоцентричные лидеры делают упор на реструктуризацию затрат и отношения с поставщиками. Они также сталкиваются с проблемами управления командами в моделях работы и динамике, к которым они не привыкли, например, когда все сотрудники впервые работают из дома или часть команды работает из дома, а другая часть работает лично».
Исследование, проведенное в сентябре и октябре 2020 года компаниями Page Group и Fundação Dom Cabral (FDC) : «Реальность и восприятие высшего руководства перед лицом кризиса», выявило в Бразилии 4 профиля лидерства, основанные на отношении профессионалов к кризис и среда, в которой он возник. Это: скептики, ориентированные на людей, эгоцентричные и уверенные в себе.
Согласно исследованию, один и тот же лидер может просматривать более одного профиля, упомянутого выше. Это происходит потому, что «каждому преобладающему профилю легче жить в определенных условиях, но это не исключает их способности адаптироваться. Здесь также не сравнивают правильное и неправильное, что лучше или хуже, а скорее то, что наиболее подходит для каждой ситуации и организационной культуры».
Генеральный директор: скептический профиль
Скептически настроенные лидеры, согласно Число данных ahatsapp в aвстрии: 5 миллионов исследованию, работают в секторах, которые сильно пострадали от кризиса. И, следовательно, они обеспокоены тем, «как гарантировать выживание поставщиков, какой будет экономика при девальвации бразильской валюты в международном контексте, влияющей на импорт и экспорт, и оценивают сокращение продаж из-за возможное падение спроса на их продукцию и услуги».
Большая часть скептицизма, обнаруженного в опросе, «обусловлена ожиданием восстановления экономики только с 2023 года и далее. И такая неопределенность в отношении будущего и волатильности рынка требует более гибкого и прямого принятия решений. Существует тенденция к централизации принятия решений с целью повышения гибкости».
В этом смысле, согласно исследованию, «отход от удаленной модели дает скептически настроенному лидеру больше возможностей для принятия решений в одиночку, даже несмотря на то, что он считает, что встречи по согласованию необходимы для того, чтобы гарантировать, что области не разойдутся в разные стороны».
Ориентированный на людей профиль
С начала пандемии переход на работу на дому стал одной из самых больших проблем, с которыми столкнулись организации. Эта новая рабочая модель изменила образ мышления многих лидеров, которые стали больше уделять внимание управлению людьми.
Согласно исследованию, безопасность и производительность сотрудников являются основными заботами лидера, ориентированного на людей. «Это профиль лидерства с упором на управление людьми и мягкие навыки в сочетании с развитием стратегических навыков. Не все лидеры, опрошенные этим профилем, действовали таким образом до кризиса, но они разработали эту линию, исходя из новой реальности, навязанной пандемией».
Такое изменение произошло потому, что, по словам опрошенных, они стали вмешиваться в личную жизнь каждого из членов своей команды. И, с этой дифференцированной точки зрения, сотрудники получили выгоду от «рабочих станций компании и возмещения счетов за Интернет, индивидуальных бесед, чтобы узнать, как чувствует себя каждый человек, удаленных счастливых часов и других виртуальных моментов интеграции».
Эгоцентричный профиль
В исследовании отмечается, что малые и средние компании, которые уже демонстрируют культуру централизованного принятия решений, имеют тенденцию становиться еще более жесткими во время кризиса. «Повышение централизации приходит к лидерам как побочный эффект перегрузки работой. Опрошенные менеджеры заявили, что они выполняют большее количество задач, что в конечном итоге приводит к увеличению собственного рабочего времени, пытаясь смягчить влияние кризиса на производительность компании, а также на физическое и психическое здоровье ее сотрудников».
Также согласно исследованию: «Эгоцентричные лидеры делают упор на реструктуризацию затрат и отношения с поставщиками. Они также сталкиваются с проблемами управления командами в моделях работы и динамике, к которым они не привыкли, например, когда все сотрудники впервые работают из дома или часть команды работает из дома, а другая часть работает лично».