Успешные программы лояльности: как 4 корпоративные программы лояльности достигли успеха
Posted: Tue Jan 07, 2025 4:55 am
В этом выпуске подкаста Customer Loyalty Space Эшли Тейт, директор по маркетингу в BigDoor , и Барри Кирк, вице-президент по стратегии лояльности в Maritz Motivation Solutions , делятся четырьмя примерами успешных программ лояльности. Они разбирают каждую из них, чтобы показать, что делает их настолько эффективными.
Программа лояльности Starbucks
Структура: программа лояльности Starbucks имеет числовой данные отличную структуру, предлагает превосходный клиентский опыт и работает в партнерстве с другими брендами.
Персональный маркетинг: Starbucks проделывает феноменальную работу по персонализации клиентского опыта.
Мобильный опыт: Starbucks в первую очередь хочет, чтобы клиенты загружали приложение и пользовались программой лояльности через свой телефон. Чтобы поощрить это, они сосредоточились на оптимизации интерфейса для мобильных устройств.
Программа лояльности Southwest Airlines
Немного индивидуальности: авиакомпания Southwest Airlines выстроила тесные отношения со своими клиентами, которые подчеркивают индивидуальность бренда.
Ясность: При использовании программы поощрения часто летающих пассажиров Rapid Rewards клиенты могут легко понять свой прогресс в рамках программы и то, что от них требуется для получения дополнительных вознаграждений.
Социальный опыт: Companion Pass позволяет любому активному участнику, который часто путешествует, выбрать компаньона, который может летать с ним бесплатно, превращая индивидуальный опыт в нечто общее. Такие реферальные программы работают как для повышения лояльности, так и для привлечения новых участников через надежные связи.
Преимущества социального доказательства в маркетинге лояльности клиентов
Кирк отметил, что многие программы лояльности структурированы как опыт «Omega Man», где они относятся к пользователям так, как будто они последний человек на земле или единственный человек в программе, эффективно «отделяя» их от других участников. Однако реальность такова, что в этой программе, вероятно, есть миллионы других активных клиентов.
Следовательно, Кирк подчеркнул, что очень хорошей тактикой для программ лояльности является добавление механизмов, которые позволяют участникам узнать, что делают другие участники, повышают ли они уровень, получают ли награды или используют свои баллы. Это дает социальное доказательство клиентам программы, что они сделали разумный выбор, подписавшись на программу, поскольку они видят, что программа помогает другим людям. Сайт флэш-распродаж Gilt, а также ресторан-членство Blood and Sand используют этот тип социального доказательства для повышения лояльности своих клиентов.
Программа лояльности Gilt's Loyalty Reward
Вознаграждает не только покупки: Gilt вознаграждает как клиентов, совершающих покупки, так и тех, кто может совершить у них покупку в будущем.
Вовлечение пользователей: даже будучи исключительно интернет-ритейлером, Gilt конкурирует с более крупными брендами, поскольку уделяет особое внимание вовлечению пользователей с помощью контента, социальных сетей и преданного сообщества.
Программа поощрения лояльности Blood and Sand
Ресторан только для членов клуба: члены клуба платят взнос за вступление, после чего могут пользоваться рестораном и приобретать еду.
Дефицит: Привязанность к бренду формируется очень рано, поскольку исключительность помогает повысить социальный статус.
Более личный опыт: поскольку присоединиться может лишь ограниченное количество людей, клиент для бренда — это больше, чем просто число. Они лично знают своих клиентов, видят в них и относятся к ним как к особенным и ценным.
Кирк подчеркнул, что, хотя подход Blood and Sand к дефициту не применим к каждому бизнесу, ключевым моментом является рассмотрение их стратегий и понимание того, как программа лояльности может выиграть от такого подхода. Если бизнес решает построить свой бренд на эксклюзивности, это должно быть сделано правильно, и бренд должен находиться в правильном положении, чтобы сделать это. В противном случае бизнес рискует оттолкнуть большую часть своих потенциальных пользователей.
В конечном счете, и Кирк, и Тейт согласны, что выбор лучшей в своем классе из этих четырех успешных программ лояльности является субъективным, поскольку он будет основан на личных симпатиях и антипатиях, принимая во внимание конкретные и уникальные цели каждой компании. Вместо того, чтобы объявлять победителя в маркетинговой программе лояльности, они предлагают, чтобы компания, заинтересованная в запуске программы лояльности, рассмотрела индивидуальные стратегии, которые использовали эти компании, чтобы увидеть, что можно включить в их собственную программу.
Кирк не видит ничего плохого в копировании лучших в своем классе идей, но предостерегает владельцев бизнеса не лениться и не смотреть только на своих конкурентов. Вместо этого он призывает таких владельцев искать за пределами своей отрасли новые идеи, которые могли бы подтолкнуть их к креативным решениям для собственного бизнеса.
Программа лояльности Starbucks
Структура: программа лояльности Starbucks имеет числовой данные отличную структуру, предлагает превосходный клиентский опыт и работает в партнерстве с другими брендами.
Персональный маркетинг: Starbucks проделывает феноменальную работу по персонализации клиентского опыта.
Мобильный опыт: Starbucks в первую очередь хочет, чтобы клиенты загружали приложение и пользовались программой лояльности через свой телефон. Чтобы поощрить это, они сосредоточились на оптимизации интерфейса для мобильных устройств.
Программа лояльности Southwest Airlines
Немного индивидуальности: авиакомпания Southwest Airlines выстроила тесные отношения со своими клиентами, которые подчеркивают индивидуальность бренда.
Ясность: При использовании программы поощрения часто летающих пассажиров Rapid Rewards клиенты могут легко понять свой прогресс в рамках программы и то, что от них требуется для получения дополнительных вознаграждений.
Социальный опыт: Companion Pass позволяет любому активному участнику, который часто путешествует, выбрать компаньона, который может летать с ним бесплатно, превращая индивидуальный опыт в нечто общее. Такие реферальные программы работают как для повышения лояльности, так и для привлечения новых участников через надежные связи.
Преимущества социального доказательства в маркетинге лояльности клиентов
Кирк отметил, что многие программы лояльности структурированы как опыт «Omega Man», где они относятся к пользователям так, как будто они последний человек на земле или единственный человек в программе, эффективно «отделяя» их от других участников. Однако реальность такова, что в этой программе, вероятно, есть миллионы других активных клиентов.
Следовательно, Кирк подчеркнул, что очень хорошей тактикой для программ лояльности является добавление механизмов, которые позволяют участникам узнать, что делают другие участники, повышают ли они уровень, получают ли награды или используют свои баллы. Это дает социальное доказательство клиентам программы, что они сделали разумный выбор, подписавшись на программу, поскольку они видят, что программа помогает другим людям. Сайт флэш-распродаж Gilt, а также ресторан-членство Blood and Sand используют этот тип социального доказательства для повышения лояльности своих клиентов.
Программа лояльности Gilt's Loyalty Reward
Вознаграждает не только покупки: Gilt вознаграждает как клиентов, совершающих покупки, так и тех, кто может совершить у них покупку в будущем.
Вовлечение пользователей: даже будучи исключительно интернет-ритейлером, Gilt конкурирует с более крупными брендами, поскольку уделяет особое внимание вовлечению пользователей с помощью контента, социальных сетей и преданного сообщества.
Программа поощрения лояльности Blood and Sand
Ресторан только для членов клуба: члены клуба платят взнос за вступление, после чего могут пользоваться рестораном и приобретать еду.
Дефицит: Привязанность к бренду формируется очень рано, поскольку исключительность помогает повысить социальный статус.
Более личный опыт: поскольку присоединиться может лишь ограниченное количество людей, клиент для бренда — это больше, чем просто число. Они лично знают своих клиентов, видят в них и относятся к ним как к особенным и ценным.
Кирк подчеркнул, что, хотя подход Blood and Sand к дефициту не применим к каждому бизнесу, ключевым моментом является рассмотрение их стратегий и понимание того, как программа лояльности может выиграть от такого подхода. Если бизнес решает построить свой бренд на эксклюзивности, это должно быть сделано правильно, и бренд должен находиться в правильном положении, чтобы сделать это. В противном случае бизнес рискует оттолкнуть большую часть своих потенциальных пользователей.
В конечном счете, и Кирк, и Тейт согласны, что выбор лучшей в своем классе из этих четырех успешных программ лояльности является субъективным, поскольку он будет основан на личных симпатиях и антипатиях, принимая во внимание конкретные и уникальные цели каждой компании. Вместо того, чтобы объявлять победителя в маркетинговой программе лояльности, они предлагают, чтобы компания, заинтересованная в запуске программы лояльности, рассмотрела индивидуальные стратегии, которые использовали эти компании, чтобы увидеть, что можно включить в их собственную программу.
Кирк не видит ничего плохого в копировании лучших в своем классе идей, но предостерегает владельцев бизнеса не лениться и не смотреть только на своих конкурентов. Вместо этого он призывает таких владельцев искать за пределами своей отрасли новые идеи, которые могли бы подтолкнуть их к креативным решениям для собственного бизнеса.