利用目标图，我们可以看到，定义间接影响的问题很大程度上源于缺乏有关 A 组以外的群体的信息。
挑战 1：为 B 组设定界限
在 Arbor 的例子中，B 组学生的身份非常明确：即实施了 Arbor MIS 的学校的学生。在这种情况下，我们至少知道谁属于这一组，并且可以了解一些有关他们的信息。
有时，定义 B 组要困难得多。假设有一家公司使用人工智能来提高在线内容的质量。他们的产品由网站付费使用，网站能够更好地监控其网站上的内容。在这种情况下，A 组是运营网站的人，他们使用产品来更有效地完成工作。B 组是使用网站的人。这个群体比学校里的学生名单更难定义。这个场景可以这样形象化：
间接受益人如何受到公司活动的影响。
在这种情况下，由于 B 组难以管理，测量变 中国电话号码数据 得非常具有挑战性。如果我们不知道 B 组中的人是谁，那么很难找出他们正在经历什么影响。即使有一些数据可用，也很难知道它是否代表了 B 组作为更广泛人群的代表性。
挑战二：影响更加间接
我们遇到的另一种可能性是，一家企业所做的事情需要几“圈”或几层人改变他们的行为，才能最终产生影响。例如，一家公司开发了一个平台，将大型制药公司与专门从事药物研发的小型初创公司聚集在一起。最终，这家企业可以促进药物的更快、更高效的开发，从而挽救人们的生命。
在这种情况下，行为改变的“链条”非常长——初创公司利用该平台寻找制药公司，药物经过多个进一步的开发阶段，最终获得批准并提供给患者，这些药物对患者可能有效，也可能无效，这在一定程度上取决于患者自身的行为。这种情况可以表示如下：
行为改变的“长链”
尽管我们可能对提高药物开发成功率并最终挽救生命的可能性感到兴奋，但我们几乎不可能真正将这些变化与我们所投资的企业联系起来。D 组收集的任何指标都将反映出受到许多其他因素影响的情况，它们对于告诉我们该企业活动的有效性几乎没有意义。
影响力仅仅是影响力测量吗？
这些图表有助于更清楚地列出我们的选择。
作为投资者，第一个选择是将影响力衡量的可行性视为影响力定义的核心。也就是说，如果影响力是如此间接，以至于很难想象如何衡量它，那么我们会说这实际上不算是影响力投资，这将是定义影响力的最严格方式，也是最严格的方式之一。这意味着坚持像 Sumdog 这样的投资机会。
第二种选择是说我们希望研究间接影响机会，并且我们应该尽我们所能确定指标，即使它们并不完美。我们可能会用“影响风险”来表达这一点——衡量间接影响的难度使其成为一种风险更高的选择，但我们接受这种风险，因为我们相信公司正在尝试做的事情。这意味着将我们的范围扩大到药物开发平台等公司，即使我们知道很难判断最终的影响是否正在实现。
这两个选项都将影响的概念与测量的概念结合在一起。
还有第三种选择：我们可以将这些想法分开，并将影响与测量分开考虑。
重点关注
虽然在目标图外圈收集的指标杂乱无章且意义不大，但靠近中心收集的指标会更清晰、更有意义。换句话说，我们越接近公司的活动，指标就会告诉我们越多的信息。这是因为目标图的中心是公司拥有控制权、影响力和改变事物的能力的地方。更远的地方，当我们观察距离公司活动几步之遥的人们行为的变化时，他们的控制力和影响力要小得多。
因此，我们可以反过来思考影响问题。与其只关注公司试图实现的结果，不如看看他们预期的影响是否影响了他们经营业务的方式？
专注于公司能够影响和控制的事情
例如，提供软件帮助客户监控在线内容的公司很难知道互联网用户最终是否拥有更好的互联网使用体验。如果我们只关注影响衡量，我们最终可能会收集一些没有太多意义的指标。
如果我们反过来思考影响力的问题，我们就会开始问：公司可以做哪些事情来以最大可能产生最大影响的方式经营业务？这可能包括以下事情
确保他们清楚地向客户传达他们的预期影响，以便客户能够参与这些努力。
要求客户尽可能分享有助于他们了解其影响的数据
聘用具备理解影响所需技能的人员，即使外部对此类信息没有需求
增强客户支持功能，以确保客户真正最大限度地利用产品，即使这意味着要付出超出让客户满意所必需的努力
其中一些可能通过指标进行跟踪，但它们更可能是讨论的要点，或者是我们希望在其商业计划中看到的变化。
这里的重点是不要放弃衡量影响力的重要性或价值。我们将始终推动我们的公司努力获得他们所能获得的任何见解。重点是，除了专注于衡量受益者（有时距离很远）的影响力之外，还有很多事情可以做。
我们合作的公司正在平衡商业和影响力的需要。我们与他们合作，以了解他们的增长和商业成功计划如何与创造影响力的计划结合起来。我们寻求两者之间的一致性，但总有更多的事情可以做，以确保公司的决策将影响力作为流程的一部分，而不仅仅是结果。