但镜同学一路走来最重要的成长经验就是长线思维不同职级的要求虽然不一样但要和所处的水位线相匹配而且要更高一级因为《孙子兵法》有云：求其上得其中；求其中得其下；求其下必败。 产品管理者更应如此。 首先我们要不向后退：产品能力是领导力的内核是向上的引擎和优势不可买椟还珠、因小废大反而使其成为发展阻碍； 其次我们要加速向前：既要从内在修为上突破瓶颈又要确保不被外在环境所拉扯始终保持冲锋姿态聚焦持续战斗力。 因此本文复盘几个产品管理者常见的倒退因素分享几点相关的个人看法和浅薄经验希望对你的产品成长有启发和参考。
、层次跃迁、视野重塑 “同一个事实 马其顿电话号码表 催生不同的观点”。 首先咱更多地关注业务的全局性、战略性和长远性而非仅仅局限于产品设计的细枝末节。 但当这些工作事实被不同的认知所加载天然容易生产理解偏差。 比如我曾提拔过团队的一个产品经理让他负责新业务线的设计规划和产品管理当时就有其他同学在私下交流说该同学天天跟着市场跑既不画原型也不写升职后就成了甩手掌柜。 这其实就是典型的认知偏差因为不同的职位要求不一样我让他负责的是新业务线需要从-开始做当然需要充足的市场调研、竞品分析和用户研究这是他的本职工作。
因为层次跃迁所以观察视角也应重塑。 就拿前两天咨询同学提到的案例我在帮他分析前首先请他详细介绍了所谓领导“断崖式”的下滑表现。 不过有一说一他领导的有些行为或许是懈怠所致但我整体听完后认为大多数“下滑”现象其实是角色变化后我们还拿着老的参照物来比照旧地图自然无法得到新答案。 我们往往习惯用个人认知来丈量他人而不是融入对象角色的价值表达这也是导致误判的源头所以咱们首先要纠正此类认知折射而后才能正确分析问题。 上个月团队茶话会有同学在会上分享一个案例说马化腾作为腾讯公司的创始人之一他早期深度参与产品的研发与设计对产品的每一个细节都了如指掌俨然就是产品经理。