是因为历史原因，或者因为有人在五年前制定了一项政策，而且，第一，这项政策从未被写下来。这是一种一成不变的内部做法吗？危机来了，他们放弃了一切，只留下了必须做的事情才能成功。这与知识管理没有直接关系，除了伟大的实践之外，它也是知识管理中无数事物和经验教训之一。
约翰·科特 (John Kotter) 的《紧迫感》一书实际上是在谈论——鉴于我们今天所处的环境，你几乎总是必须谨慎行事，并在心中保持紧迫感。但在危机或重大变革或其他情况下，优秀的组织在吸取教训时会退后一步，然后说：你知道吗？我们停止了在我们的业务中，甚至在我们的行业中一直很常见的五件事，但世界并没有崩溃。我们仍然赚钱。我们仍然能够做我们认为这些政策有助于保护的事情。也许我们需要考虑的是，是否有办法以现在的正常速度经营业务——以及新常态和所有那些有趣的事情——并从我们成功渡过危机的方式中吸取教训。在吸取教训时，经常会讨论：为什么会发生危机？
你可能也应该这样做，但最好的组织不仅会思考“为什么会发生危机？”，还会思考“我们为什么会如此成功？我们的韧性如何？”现在我们谈论的是塔利布，我刚刚看到迈克尔·库克 (Michael Cook) 写的一篇关于韧性的 洪都拉斯 电话数据 很棒的文章。“组织有什么让我们能够度过难关，我们能从中学到什么？”当然，其中很多都是知识，即对业务运作方式的默契理解，对我们如何经营的默契理解，如果我们能够清晰地表达这些，并公开其中的一些内容，那么它真的可以帮助组织思考如何在非危机模式下运营。
APQC：您提您陷入危机时，您的主要关注点是“我们必须度过这场危机”。有时，就像您说的那样，企业会进来并说：“我们已经做了所有这些事情，我们不需要做 A 或 B。我们相处得很好。”另一方面，杰克，您是否见过这样的经历：一个组织度过了危机并幸存下来，但一旦危机结束，领导层就会说：“你知道吗？我们停止做 A 和 B，这在危机期间是可以的，但现在我们已经度过了危机，我们必须重新开始做某些事情，因为我们的客户希望我们重新开始做这些事情？”
杰克·文森：确定我们必须继续做的事情：我们暂停了一些通常会做的事情以度过危机，但这可能是一项经营权、一项法律要求或监管要求。我们被允许暂停，但现在我们必须重新填写所有文件。有些事情必须完成。我更喜欢你举的例子：有客户要求。他们在过去两个月里给我们放行了，因为我们与客户合作并达成协议，我们可以暂停这样做。我当然会问的问题是：过去两个月我们的运营方式有什么问题？我们是否可以考虑以不同的方式处理该要求，以便我们能够更灵活一点——我本来要用“敏捷”这个词，但它还有其他含义——同时仍然满足客户的需求？当然，客户可以是内部客户，也可以是外部客户。
危机管理的另一个方面与戴夫·斯诺登在《复杂自适应》中谈到的内容有关——他没有谈论复杂自适应系统，但——事实上，尤其是在危机中，情况会从你采取的行动和你所处的环境中产生。在他谈论的背景下，我非常喜欢的一件事是，表现最好的组织不一定为这场特定的危机做好计划，但人们的运作有一些明确的界限和指导方针。如果这些界限和指导方针无论如何都有意义，那么，即使你被置于一个略有不同的情况下，人们合作的方式仍然有意义，最好的例子就是处理自然灾害紧急情况的人。他们进行应急准备，警察、消防员和医疗专业人员一起工作，他们明白自己的角色是什么。即使在事件发生时，这些角色是由不同的人扮演的，他们也明白他们需要如何合作，以便系统能够在这场巨大的危机下正常运转。大多数企业不会在那种压力下工作。