如果你依赖企业文化的旧定义，那么价值观、行为和承诺领域完全属于这个领域。因此，这些都是当今敏捷性希望通过敏捷性来扩展和加强的属性。如果你非常仔细地理解彼得·德鲁克的说法，你就会发现所有因素之间都存在着令人信服的依赖关系。然而，由于 Scrum 等敏捷方法仅针对子流程和某些 IT 活动的行为，因此真正好的想法和文化可信度的丧失似乎并不奇怪。通过公共交通行业的一个例子，这一点变得更加清晰：仅仅因为餐车被漆得更好一点，并不意味着整列火车运行得更好或达到更好的准点率！也许餐车里的人感觉舒服了一些，但一旦从餐厅回到座位上，风车的情况似乎没有变化。由于 IT 本身喜欢尝试新事物，并且由于其工作可以非常灵活地调整，因此它当然非常适合作为尝试敏捷性的活动领域（“容易实现的目标”）。
敏捷不是IT趋势，而是企业文化的一部分！
早在上个世纪，员工定期交流和社交活动的计划就被设计为“人际关系”这一术语。当时工作氛围的问题已经被认为很重要，因为产品的错误率明显降低，并且跨流程的协作更加高效。直到 20 世纪 70 年代和 80 年代，新的管理方 物理治疗师电子邮件列表 法才从远东工业流程中发展出来，并通过顾问进入工业化的西方。但西方管理者首先必须了解哪些软因素造成了东西方工作世界的差异，才能取得类似的成功。最初，忠诚度、社会结构以及流行价值观方面的差异被严重忽视。只有随着组织和领导理论的扩展、与组织心理学的联系以及不同类型领导力的培训，这些疏漏才被技术工人所弥补。如今，许多专家仍在努力解决以下问题：到底哪些关键因素构成了所谓的“梦之队”，以及它们可以在多大程度上在不同行业中复制。
真有这么简单吗？能否分析因素并复制文化？
基本上是的！ – 只要你不固执地遵循顾问的教导和建议。每家公司的历史都会塑造其文化、流程组织、管理风格和情感多样性。企业文化是传统加上个人价值观和制度框架条件的集合。
企业文化也可以被描述为一种行为模式，它塑造了我们彼此互动的方式并影响组织的盈利能力。但要小心：如果一家公司是泰坦尼克号，它只能看到文化的一角（又名冰山）。因为无论我们以使命宣言的形式发布，还是在会议上以 PowerPoint 形式宣布，它都不一定与我们的生活一一对应，并且可能导致缺乏可信度。