是的，这有点好笑，因为 Gabe，我和你一起在盖洛普工作，他们会飞往世界各地，与首席执行官和首席运营官交谈。常见的情况是，高管会说：“我不喜欢我的企业文化。我想改变它。
”他们会问“改变需要多长时间？”我会问一些基本问题，比如“你的离职率是多少”，对吧？所以是 25%，也许四年，因为如果你没有正确聘用，让一个人适应不自然的工作是非常困难的。我相信上帝赋予每个人天赋。
只是，问题在于，你可能不在最适合你才能的组织中。这似乎就是问题所在。所以，第一件事是定义这些是什么，这些核心原则是什么？所以当我谈到丽思卡尔顿时，它是一种个性化服务。当我谈到克利夫兰诊所时，它围绕着以患者为中心的护理。当我们在 Mercy 时，它激活了耶稣基督的治疗事工。
因此，没有一个正确的价值体系或品牌定位，但你必须定义它。一旦定义了它，你就必须关注那些天生表现良好的人，表现最好的人和表现不佳的人，即对照组，看看是什么在这两组人之间推动了这些行为，然后开始制定一些招聘、雇主和品牌营销。所以你发出的信息非常重要。不是在 Mercy，而是我在另一家大型医院组织工作，他们的护理人员遇到了麻烦。当我们进行根本原因分析时，他们发出的信息只是在招聘前端。
但一旦你得到了这些信息，你就必须看看我们如何识别？这些人是否具有这些天生的行为？所以你必须让合适的人向个人提出正确的问题，以了解他们是否会在概念上与那个环境相匹配。然后，你不要以为他们会自己激发自己的才能，因为人们可以拥有这些天赋，但在很多情况下，这些天赋需要被激发出来。这是一个范围。有些人从第一天开始就没有开关，他们就会开始发挥自己的才能。
而其他人则需要大量的指导和创造合适的环境来帮助他们激发自己的才能，其他人也是如此。但归根结底，这取决于我们的品牌定位是什么？我们希望消费者对我们说些什么？我们希望他们看到、触摸和感受到。
那么组织中的人是什么？无论你在哪里工作，你可能都有一些人今天正在这样做。让我们研究他们，不要研究那些不比平均水平好的人，因为你只会得到平均水平的结果，而是研究那些今天正在这样做的人，让我们弄清楚如何通过沟通、品牌定位和雇主基础沟通尽可能好地招募那些行为的人，以及当员工进入组织时，您考虑的问题和洞察力。因此，对于 Mercy，我们的障碍是，我们的前几个障碍是技术要求、经验、资历和教育，第二个障碍是您是否具有该职位的才能。因此，如果您要成为一名经理，您是否具有管理才能？您是否可以发展团队，或者如果您从事业务开发，您是否可以产生影响？然后第三个障碍是我们的 Mercy 契合度。
每天都能保持尊严、卓越、同情心、服务、管理和诸如行动和创业倾向之类的魅力？因此，一旦您掌握了这些，这就是漏斗的前端，然后他必须关注员工的整个旅程，尤其是前 21 天，因为这通常是 阿尔巴尼亚 WhatsApp 数据 您真正让他们保持一致的时候，否则您会失去他们，他们开始偏离轨道，这些组织规范开始对他们产生影响。
加布·拉森：（10:05）
不，我喜欢这个。维卡斯，说吧。
Vikas Bhambri：（10:05）
我想问的是，您提到的一件事是关于品牌价值或人们称之为的品牌承诺。您提到了一些很棒的例子，包括 Mercy。我认为挑战之一是人们创造了这些价值观。他们把它们贴在墙上或什么的，但它从未真正渗透到组织中。所以这是第一个问题，您能给出一些提示或技巧吗？或者您实际上是如何在组织中协调的？第二个问题是，并不是每个人都会加入进来，特别是如果这是公司可能正在经历的变革。那么你如何识别那些不符合新理念的人，如果他们不合适，如何优雅地将他们从公司中剔除出去？我很好奇你在这方面的经验。
是的。这些都是很好的问题。我先回答最后一个问题，他是丽思卡尔顿的运营副总裁。我们会开一家酒店。所以你有机会从一开始就做好这件事，因为你要根据酒店的规模雇佣 200 到 1000 人。为了做到这一点，你知道，我们从 20 名符合条件的申请者中挑选了一位拥有我们 DNA 的人。
这意味着我们愿意放弃一些人来找到合适的人选，因为我们知道，如果选错了人，代价将非常高昂。这是一种纪律，坦率地说，有些组织就是没有这种纪律。他们降低了这一要求。当我与新员工会面，或者我们要开一家新酒店或开设一个新部门时，我会非常坦率。我会谈论我们的价值观，并说：“如果这里有任何让你感到不舒服的地方，请告诉我们，我们要休息一下，不要再回来了，因为这不是适合你的组织。
外面有一个组织适合你。我们不是那个。没关系。我们希望你现在就能找到自我。”如果你接手的人从一开始就不符合这些价值观，那就太难了。这需要付出很多努力，你必须制定阶段性计划，随着时间的推移进行大量关键对话，确保他们和组织公平。所以，每次你去雇佣新人时，你都会想，“让我们把事情做好”，因为后续的事情要困难得多。但就问题的第二部分或第一部分而言，这是什么？
是的，坦率地说，其中大部分都是毫无价值的，因为你有一些顾问或营销公司，他们可能是优秀的顾问和营销公司，但他们制定了一些教科书式的愿景陈述、使命陈述，无论你想给它贴上什么词或标签，它都会被转移到海报和活动中的按钮上。然后它就积满灰尘了。
所以真正的证明点是，你如何将它连接起来，以创造与人力资源流程、领导流程、运营流程和信息分析流程的亲和力。所以对于人力资源，我们谈到了，这就像根据心理测量或领导流程的招聘标准进行校准。这只是一个基本的，“作为领导者，我在沟通中扮演什么角色来激活它？”因此，如果我在 Mercy 或 Ritz 或我工作过的其他组织开会，其中一件事通常是价值观往往位于议程的底部，但它有意将其放在首位。因此，你谈论的第一件事是使命、愿景和价值观，或者你在组织中称之为什么，很明显。
尽管利润是推动我们前进的动力，你一定要谈论它，但这不是首要的事情。顺便说一句，我去过世界各地，利润让领导者兴奋，但我从未见过一线员工对利润感到兴奋——