正如 GCE Anthony 在他的博客中解释的那样，“我们的工作太新了，我们没有职位描述，没有语言资料，没有工资等级，而且根本没有适合我们的职位”。这听起来像是创新者的梦想，对吧？然而，我们从经验中知道，在积极强化现状的环境中，尝试全新事物的过程可能会让人感到孤独。
GCE Brian Jones 在他的博客中写道：“在参加 States of Change 培训之前，我一直对此感到担忧”。这正是 States of Change 所要应对的问题之一，我们既要建立一个全球学习集体来分享创新实践，也要联系那些试图在公共部门进行创新这一具有挑战性的工作的人。我们认为我们在这方面的作用不是提供所有正确的答案，而是帮助人们提出正确的问题。
2. 跨部门合作应对政府最复杂的挑战是理所当然的事情，但这给结构孤立的组织带来了挑战
正如 GCE Brian 在其最近的博客中恰如其分地指出的那样，“政府部门是层级分明且垂直排列的，但我们面临的问题却是水平排列的。加拿大和加拿大人面临的问题很少会直接落在一个部门上”。这种跨学科团队的论点并不新鲜，但它不断带来实际现实：我们如何为此做预算？我们使用谁的组织规范？功劳归于谁？GCE 计划提供了一个实验，试图回答这些问题，并测试在部门内以这种方式分配资源是否能开始弥补差距。
3. 我们在创新中面临的最大障碍往往不是技术而是人
GCE 是一个新组织，除了向工作组报告之外，没有正式的层级结构。从很多方面来说，这是一件好事，因为他们可以根据实践来定义自己的结构。然而，在这个早期阶段，这也感觉 iOS 数据 像是一种诅咒，正如 GCE Ismar解释的那样：“我们面临着一些有趣的挑战，比如如何在 17 位（现在是 19 位）企业家中达成共识”。
我们知道组建新团队的道路可能充满坎坷，在实践中，这些人为障碍往往会阻碍进展。正如 GCE Lucas开玩笑地分享的那样，对于“连午餐地点都难以达成一致的 A 类群体”来说，情况尤其如此。因此，重点关注的是团队设计和建立新组织的人为因素，研究如何支持该群体的创业精神。
4. 学习不仅仅是学习新知识，还包括强化或重新构建你已经知道的东西
除了创新方法方面的技能外，该计划还旨在培养我们所谓的创新技巧背后的隐性知识。这是边做边学的重要组成部分，或者正如 GCE Cedric所解释的那样，“重要的不是你学到了什么，而是你如何运用它。”
然而，这种对实践的关注带来了关于养成新习惯和忘掉旧习惯的问题。行为改变是一件困难的事情，正如 GCE Leanne 在她关于可视化和简洁的博客中开玩笑地解释的那样：“显然，我需要重新回顾这节课。”我们的经验表明，这种情况经常发生，因此“改变状态”课程侧重于强化或重新构建我们已经知道的东西，以及引入新的想法。
5. GCE 的设置确实很激进，而且很有潜力，但最终还是要靠实践来检验
拥有 19 名员工，肩负跨部门工作职责，并担任高级决策机构的主席，这一点不容小觑。Brian 在他的博客中分享道： “我真的很兴奋，因为我真的相信，我们的职责，从最广泛的意义上讲，就是帮助让明天比今天更好。”
然而，在高级决策机构内工作需要平衡不同的利益和需求，这确实会带来一些实际的现实。他们的项目组合在很多方面都体现了这一点。正如Leanne 所解释的那样，“我们的项目都不是平等的，而且都是从不同的地方开始的。所有这些项目都需要我们在领导、确定或支持合作伙伴方面发挥不同的作用”。
在实践中，企业家的独特之处在于他们如何最大限度地利用这一战略地位来推动项目、挑战常规业务并支持重新构建他们力所能及的问题和解决方案——同时，正如 GCE John 所描述的那样，“意识到开放、协作和横向工作”。
下一步是什么？
我们与该团队的下一次面对面交流将进入该计划的“探索”阶段，该阶段将着眼于如何开拓他们对所面临挑战的理解，并以不同于常规的方式做出回应。这将包括当地 States of Change 合作伙伴InWithForward和MaRS Solution Lab关于民族志和系统设计的会议。