在尝试了几种标准来建立新的分组后，我们最终决定用一个问题作为指导方针：“每个指标的‘可管理性’如何？”也就是说，销售经理对特定指标的直接影响有多大？“可管理指标”的一个例子是每个销售代表的账户数量。这个指标非常易于管理，因为销售经理可以轻松地重新分配其销售代表的账户以增加或减少数量。
“难以管理的指标”的一个例子是销售代表人均收入。没有销售经理可以简单地命令销售人员提高收入（尽管许多人都尝试过）。影响销售人员收入数字的因素有很多，因此销售主管无法直接管理。以这一标准作为我们工作的基础，我们很快发现了三个不同的“可管理性”级别，几乎所有指标都属于这三个级别——销售活动、销售目标和业务成果。
高度可管理的指标：销售活动所有被视为直接“人员或销售经 新西兰 whatsapp 号码列表 理的活动有关。这些销售活动（以及它们所属的更大流程）可以通过销售经理的单方面决策来管理。例如，销售经理可以指示销售人员完成针对主要客户的帐户计划，或者可以选择为销售代表提供的培训类型。
这些类型的决策提供了唯一可以真正以某种程度的确定性和控制力进行管理的销售人员指标，因为它们是销售人员或经理可行决策的直接结果。间接可管理指标：销售目标我们观察到的许多指标都是衡量实现特定销售目标或销售目标是否成功的指标。
销售目标不是经理可以单方面做出的决定，因为它们需要客户或员工在一定程度上的同意，但销售目标可以通过管理导致销售目标的先前销售活动而受到间接影响。例如，销售经理不能指示客户交出更高的钱包份额（销售目标），但他们可以指示销售人员增加他们的客户规划活动（销售活动），这最终会影响他们从客户那里获得的钱包份额。
销售目标指标在诊断问题和规划未来销售活动方面具有很高的价值。它们可以帮助您衡量您已取得的成就，确定您想要实现的目标，并决定您需要如何改变流程才能实现新的销售目标。难以管理的指标：业务成果我们观察到的最后一类指标是业务结果，包括非常高层次的结果，通常是企业级的。
业务结果与销售活动或流程没有直接关系，无法直接管理。业务结果只能通过实现某些中间销售活动来影响，这些中间销售活动由销售目标驱动，从而产生理想的业务结果。例如，销售经理不能直接影响市场份额（业务结果），但客户钱包份额的增加（销售目标）应该会导致市场份额的整体增加。